Teatrul de Nord Satu Mare Trupa Harag György

Către,
PRIMĂRIA MUNICIPIULUI SATU MARE
CONSILIUL LOCAL AL MUNICIPIULUI SATU MARE
În atenţia domnului Primar dr. Coica Costel Dorel

Stimate Domnule Primar!

Instituţia Teatrului de Nord Satu Mare funcţionează de 45 de ani cu două trupe (secţii). Secţia română a teatrului şi secţia maghiară, anume Trupa Harag György, funcţionează cu gestionare administrativă şi economică comună (înţelegând aici ateliere, contabilitate, director general, director administrativ şi altele), dar cu management artistic propriu (director artistic, consiliu artistic). Managementul comun încearcă să compatibilizeze şi să coordoneze concepţiile artistice şi profesionale diferite, dar şi cele la nivelul politicii de programe ale celor două trupe, însă aceasta devine o sarcină tot mai dificilă din cauza nevoilor la nivel structural, tradiţional, la nivelul publicului, al oportunităţilor de dezvoltare ale celor două trupe.

La fel ca fiinţele umane, trupele de teatru au şi ele cicluri proprii de existenţă care străbat drumul de la naştere, trec prin perioada de creştere şi ajung, în cele din urmă, la maturitate – toate aceste perioade desfăşurându-se sub egida unor factori infrastructurali şi economici.

Când se înfiinţează într-un oraş o nouă trupă de teatru, mai ales în cazul în care această procedură are loc în cadrul unei instituţii deja existente, funcţionarea acesteia este întemeiată pe baze solide. Acum 45 de ani, când s-a înfiinţat la Satu Mare trupa de teatru profesionistă în limba română, fondatorii, conform acestui principiu sus-amintit, au acţionat în mod corect, clădind noua trupă pe bazele administrative şi structurale pre-existente ale Teatrului de Stat Maghiar din Satu Mare. Începând din acest moment, sub numele de Teatrul de Nord, cele două secţii au primit oportunitatea de a se dezvolta în valoroase ateliere de creaţie. Tot acelaşi drum a fost străbătut şi de secţia maghiară, fondată de Harag György, care s-a consolidat, de asemenea, pe bazele administrative pre-existente ale unui teatru român, ducându-şi primii ani de existenţă sub protecţia Teatrului de Stat Baia Mare, la rândul ei, instituţie cu două secţii, română şi maghiară, de unde s-a mutat mai târziu la Satu Mare. În decursul anilor însă, ambele trupe ale Teatrului de Nord au înregistrat o dezvoltare atât de mare, încât au ajuns să fie capabile să funcţioneze independent. Backgroundul administrativ comun şi infrastructura stabilă pre-existente favorizează consolidarea unor trupe de teatru tinere, căci asigură baza activităţii artistice. În cazul activităţii teatrale, aceste compartimente se materializează în procesele de montare, ceea ce necesită o infrastructură foarte bine întemeiată şi în activităţi de impresariat, iar din punct de vedere administrativ în management, contabilitate şi conducere economică.

În cei 45 de ani, această structură comună a constituit, la început, o plasă de siguranţă şi a creat o infrastructură puternică pentru a asigura celor două trupe posibilitatea consolidării şi dezvoltării. După revoluţie, însă, odată cu consolidarea şi dezvoltarea celor două trupe, a devenit tot mai accentuată ideea instituţionalizării independente ale celor două trupe. Cele două secţii ale Teatrului de Nord au trecut ambele de aşa-numita perioadă a copilăriei, de incertitudinile iniţiale şi sunt pregătite să se înscrie, individual, în istoria teatrului naţional şi internaţional ca două teatre valoroase. Ceea ce părea, iniţial, o binecuvântare, a devenit, mai târziu, un obstacol în procesul dezvoltării celor două trupe: managementul artistic, administrativ şi economic a reuşit să facă faţă mai greu provocărilor epocii, dar şi nevoilor speciale ale celor două secţii.

Azi, în 2014, această idee se transformă într-o cerinţă din ce în ce mai accentuată, semnalată şi de faptul că, această propunere este inclusă în planurile manageriale ale doi manageri interimari consecutivi: cererile lui Stier Péter şi Sorin Oros au subliniat, independent, faptul că singura soluţie a dezvoltării continue a celor două trupe este instituţionalizarea individuală, însoţită de întocmirea cu responsabilitate a unor planuri pe termen lung. Realizarea acestui punct se poate materializa doar în condiţiile unui management separat, adecvat.

Cele două secţii, română şi maghiară, ale Teatrului de Nord au ajuns la punctul în care managementul şi conducerea economică comună nu mai reprezintă o plasă de siguranţă, ci mai degrabă, un obstacol. Pe măsură ce copilul devine adult, un cetăţean responsabil şi autoîntreţinător, tot aşa unele trupe de teatru, grupuri de artişti ajung la etapa în care dezvoltarea şi progresul lor sunt condiţionate de întocmirea unor planuri de funcţionare realizate pe termen lung, de management şi marketing separat, precum şi de o administrare economică diferită. Precum niciun vehicul nu se poate deplasa în acelaşi timp spre două direcţii opuse, se instalează stagnarea, în cazul Teatrului de Nord, entitate cu două motoare distincte, stagnarea nu are cum să fie interesul niciunei trupe, niciunui finanţator şi niciunei colectivităţi.

În domeniul managementului cultural este obligatoriu ca obiectivele specifice artistice să fie însoţite de management cultural specializat, de marketing şi strategii economice specializate, adecvate.
În cadrul instituţiei Teatrului de Nord, s-a produs deja individualizarea strategiilor culturale şi profesionale, precum şi individualizarea conducerii artistice. Cele două trupe au directori artistici şi consilii artistice proprii, care determină profilul trupelor, obiectivele profesionale, strategiile, precum şi problemele cu privire la politica de program, la comunicarea internă, la programul de lucru şi PR. Nici nu poate fi altfel, căci există deosebiri între cultura teatrală română şi cea maghiară. Punctele profesionale forte şi aşteptările publicului sunt atât de diferite, încât ele au semnalat de la bun început faptul că este necesară înfiinţarea unei echipe proprii de experţi în proiectarea politicii de program şi a traseului profesional. Acest proces de diferenţiere şi specializare a continuat în perioada de după revoluţie: s-a individualizat departamentul de marketing şi PR al celor două trupe, urmând planuri de specialitate specifice, în conformitate cu cerinţele publicului şi mass media ţintă.

Cele două structuri şi filosofii profesionale diferite şi-au urmat, deci, de-a lungul deceniilor, propriile lor căi, în urma cărora, ambele trupe au înregistrat o dezvoltare semnificativă. Managementul şi administraţia comună, care sunt menite să constituie un suport, fac faţă din ce în ce mai greu, acestor strategii şi structuri foarte diferite. Este firesc să nu aşteptăm ca un manager cultural să înţeleagă, să surprindă şi să trateze la acelaşi nivel ridicat funcţionarea unei trupe româneşti şi a uneia de naţionalitate maghiară, specializată pe conservarea propriilor tradiţii teatrale. Prin urmare, de-a lungul ultimilor douăzeci de ani, s-au înregistrat neajunsuri, fie pe linia română, fie pe cea maghiară, cel mai adesea pe ambele, din cauză că managementul nu a putut satisface la acelaşi nivel nevoile ambelor trupe.

În urma celor prezentate mai sus, este evident că, în condiţiile structurii actuale, dezvoltarea pe termen lung a celor două trupe întâmpină permanente obstacole. Nici cel mai experimentat şi binevoitor management nu poate fuziona într-un singur plan managerial şi servi în aceeaşi măsură nevoile şi strategiile celor două trupe, ceea ce împiedică afirmarea acestora pe propria paletă culturală.

Secţia română a Teatrului de Nord Satu Mare a înregistrat o dezvoltare fără precedent în ultimii 45 de ani, iar în prezent trebuie să intre în competiţie cu ateliere teatrale care dispun de management, marketing, infrastructură şi contabilitate proprie. Pe paleta teatrală românească, secţia română a Teatrului de Nord are, sau ar putea avea, acelaşi rol şi aceleaşi oportunităţi ca oricare alt teatru de provincie, sau chiar ca unul din capitală. Trebuie să intre în competiţie cu cele mai valoroase ateliere teatrale româneşti, trebuie să adapteze strategii manageriale responsabile şi adaptate propriilor sale îndatoriri, tocmai ca să fie competitivă cu acele trupe româneşti de teatru care, de ani de zile, funcţionează ca instituţii autonome. Arta teatrală este segmentul de renume mondial al vieţii culturale româneşti, cunoscut şi apreciat în toată lumea, al cărui prestigiu trebuie reprezentat şi la Satu Mare de către o instituţie puternică, independentă şi capabilă de a se dezvolta. Fondarea unui teatru românesc individual nu ar avea, deci, doar o valoare simbolică şi nici nu ar fi doar materializarea visului românilor din Satu Mare şi din localităţile învecinate, dar, din punct de vedere profesional, ar fi şi un moment de răscruce în istoria culturală a oraşului, respectiv a judeţului. 

Trupa Harag György, însă, trebuie să intre în competiţie cu celelealte teatre minoritare (în principal teatrele minoritare maghiare din România). La fel ca secţia română a teatrului, Trupa Harag György, a arătat o mare capacitate de dezvoltare de-a lungul celor 60 de ani de existenţă, înscriindu-se atât în istoria teatrului românesc, cât şi în cel maghiar. Aşadar, Trupa Harag György are o misiune specifică legată de existenţa şi cultura minoritară, fiind singurul reprezentant al culturii maghiare în cele trei judeţe învecinate (Satu Mare, Maramureş, Sălaj), atrăgând, de asemenea, mulţi spectatori și din Ungaria.

Teatrul este un mijloc important pentru păstrarea valorilor culturale minoritare. În acest sens, Trupa Harag György, cu o proprie politică de programe, doreşte să continue şi să întregească nu doar tradiţia, ci îşi îndreaptă atenţia şi asupra maghiarilor atât din judeţul nostru, cât şi asupra celor din judeţele învecinate. Reprezentarea culturii, literaturii şi teatrului minoritar, îngrijirea limbii şi identităţii este un scop atât de nobil încât necesită strategii speciale şi profesionalism, iar pentru coordonarea şi administrarea lor este indispensabilă o gestiune administrativă la nivelul aspiraţiilor identitare şi culturale. O astfel de sarcină este extrem de dificilă în cazul unui management care trebuie să asigure, în paralel, şi funcţionarea şi dezvoltarea unui teatru românesc.

Astăzi, în România, Teatrul de Nord a rămas singura instituţie cu două secţii (română şi maghiară) administrată de autorităţi publice locale. În prezent, secţia română a Teatrului de Nord concurează cu teatre româneşti cu management propriu, iar la rândul ei, Trupa Harag György cu teatre maghiare devenite instituţii de sine stătătoare. Este un fenomen aproape general formarea ca instituţii independente ale trupelor de teatru româneşti şi cele minoritare.

Pentru ca pe viitor, secţia română şi cea maghiară a Teatrului de Nord să îşi poată îndeplini atribuţiile şi să reuşească să facă faţă cerinţelor pieţei culturale naţionale şi internaţionale, este absolut necesar ca fiecare trupă să îşi urmeze propriul său drum, dar continuând un constant dialog şi, la nevoie, oferindu-şi ajutor reciproc.

Un exemplu important este organizarea în instituţii distincte a celor două secţii ale Treatrului de Stat din Oradea. Consiliul Judeţean Bihor, în subordinea căruia funcţionează teatrul, a hotărât înfiinţarea teatrelor române şi maghiare cu personalitate juridică distinctă. Această decizie a adus o prosperitate neaşteptată ambelor trupe. Trupa Iosif Vulcan, cu un număr foarte restrâns de public, a devenit Teatrul Regina Maria, care este azi unul dintre cele mai populare teatre româneşti din Ardeal datorită proiectelor şi experienţei manageriale. Tot aşa s-a consolidat în mod semnificativ Trupa Szigligeti, devenită Teatrul Szigligeti. 

Modelul din Oradea constituie un exemplu pentru noi, la fel ca modelul celorlalte instituţii culturale care funcţionează în cadrul unei clădiri comune, însă cu un managemant propriu: Teatrul Maghiar de Stat Cluj şi Opera Maghiară de Stat Cluj, Teatrul Naţional Cluj-Napoca şi Opera Naţională Română Cluj-Napoca, Teatrul German de Stat Timişoara şi Teatrul Maghiar de Stat Csiky Gergely şi altele.

Exemplele de mai sus sprijină în mod evident faptul că managementul, administrarea şi o planificare riguroasă a două teatre care funcţionează în cadrul aceleiaşi clădiri oferă o situaţie mult mai clară şi oportunităţi de dezvoltare mult mai favorabile ambelor părţi, aducând cu sine creşterea numărului publicului.

Suntem convinşi că acest demers reprezintă un interes legitim pentru finanţator; este o posibilitate ce nu reclamă finanţatorului cheltuieli suplimentare, însă marchează o contribuţie de nepreţuit atât din punct de vedere simbolic, cât şi pe plan politic şi administrativ.

Credem că nu este necesară relatarea importanţei morale pe plan politic a înfiinţării a două teatre. Este însă important de subliniat faptul că transformarea în instituţii cu personalitate juridică a celor două trupe nu înseamnă nici „despărţire”, nici „separare”, ci începutul a două instituţii culturale cu viitor promiţător. Avem în faţă posibilitatea ca oraşul Satu Mare, pentru prima dată în istoria sa, să deţină, în paralel, două teatre, unul în limba română, altul, în limba maghiară.
Considerăm, de asemenea, important de menţionat faptul că acest proces nu implică nici o cheltuială suplimentară primăriei.

Primarul, ca ordonator principal de credite, îşi poate face mai greu o imagine de ansamblu a unei structuri în care două entităţi diferite operează cu sume importante (înţelegând aici veniturile şi cheltuielile). Legile din România, în conformitate cu normele Europene, pun tot mai mare accent pe rolul managerului care trebuie să cunoască foarte bine atât structura întregii instituţii, cât şi toate segmentele funcţionării ei şi care, la un anumit interval de timp, trebuie să raporteze, atât ordonatorului principal de credite cât şi colectivului, planurile sale manageriale. Această structură cu două secţii este defavorabilă, nu doar celor două trupe şi publicului lor, dar şi întreţinătorului care, în condiţiile date, poate supraveghea mai greu administraţia în parte a secţiilor. Totodată, nici din punct de vedere juridic, în conformitate cu dreptul de revizuire anuală legală, nu are posibilitatea de a verifica activitatea directorului trupei, ci doar pe cea a managerului.

În consecinţă: funcţionarea celor două trupe ca instituţii cu personalitate juridică distinctă este o opţiune favorabilă atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, atât pentru public, cât şi pentru finanţator, în cazul în care se adoptă un plan managerial pentru fiecare. Totodată nu are implicaţii financiare semnificative, însă ajută finanţatorul să îşi formeze o imagine mult mai clară asupra problemelor admistrative, dar şi asupra celor legate de strategiile de management şi de marketing.
În temeiul celor sus menţionate propunem d-lui primar, ca ordonator principal de credite şi Consiliului Local al Municipiului Satu Mare reorganizarea Teatrului de Nord prin divizare totală, cu transferul unităţii către cele două trupe ale Teatrului de Nord şi cu preluarea personalului existent, astfel încât ele să poată funcţiona în continuare ca instituţii cu personalităţi juridice distincte, cu management propriu, administraţie şi conducere administrativă proprie în clădirea teatrului de pe str. Horea, precum şi în celelalte locaţii în care instituţia îşi desfăşoară activitatea .

Anexat vă înaintăm lista cu semnăturile angajaţilor care susţin această iniţiativă, dorind să vă justificăm că nu doar conducerea iniţiată în managementul cultural, dar şi marea majoritate a angajaţilor, susţin această iniţiativă.

Cu respect,

            Sorin Oros                                                                      Bessenyei István
      director general interimar                                                     director artistic, Trupa Harag György

            Stier Péter                                                                      Ec.Dr. Doina Coleff
      director administrativ                                                                         contabil şef

Lista susținătorilor:

1. Balogh Attila - regizor
2. Balogh Géza - mașinist
3. Baráth Csaba Attila - pictor
4. Bandura Emese - actor-mânuitor
5. Bandura Tibor - actor-mânuitor
6. Bándi Johanna - actor
7. Benedek Zsolt - dramaturg
8. Bessenyei Gedő István - dramaturg
9. Bessenyei István - actor, director artistic
10. Bodea Tibor - actor
11. Bodor Csaba - sonorizator
12. Bogár Barbara - actor
13. Bozga Gheorghe - tapițer
14. Bozso Francisc - croitor
15. Bud Viorel - fochist
16. Budizsa Anikó - costumieră
17. Caraba Diana Maria - resurse umane
18. Coleff Doina - contabil șef
19. Csiki Zsolt - regizor
20. Csorba Attila - șofer, merceolog
21. Czintos Iosif - actor
22. Dorogi András Lehel
23. Duca Mircea - tâmplar
24. Fábry Zoltán - regizor tehnic
25. Ferenczik György - mașinist
26. Fúró Erika - impresar
27. Fülöp Beáta - plasator
28. Gál Gyula - actor
29. Geszti Ștefan - sonorizator
30. Geszti Tünde Katalin - recuziter
31. Hajdu Rodica - plasator
32. Iagher Gheorghe - agent pază
33. István István - actor
34. Kányádi Szilárd - actor
35. Kecskés Iuliu - mașinist
36. Kecskés Lénárd - luminist
37. Kovács Éva - actor
38. Kovács Nikolett - actor
39. Laczkó Tekla - actor
40. László Zita - actor
41. Liegner Zsolt - mașinist
42. Lőrincz Ágnes - actor
43. Lup Rodica Elena - economist
44. Maghiar Imre - mașinist
45. Marosszéki Tamás Elemér - actor
46. Medve János - tâmplar
47. Nagy Anikó - actor-mânuitor
48. Nagy Orbán - actor
49. Nagy Lóránt - mașinist
50. Nagy Tamás - actor-mânuitor
51. Onodi István - tâmplar
52. Oros Sorin - actor, director manager general interimar 
53. Tamas Agneta - secretar artistic
54. Tarța Ciprian Cristian - tâmplar
55. Turdan Anton - lăcătuș
56. Varga Katalin - sufleur
57. Rácz Mária - cabinieră
58. Gătina Cristian - scenograf, grafician
59. Pal Andrei - fochist
60. Péter Attila Zsolt - actor
61. Pintea Alexandru - lăcătuș
62. Pop Marcela - croitor
63. Poszet Nándor - actor
64. Rappert-Vencz Gábor - actor
65. Rappert-Vencz Stella - actor
66. Reizer János - croitor
67. Roman Ioan - agent pază
68. Roman Rodica - plasator
69. Roman Ștefan - pompier
70. Sándor Annamária - actor
71. Sipos Vasile - agent pază
72. Stier Péter Gábriel - director administrativ
73. Szabó Anna Boglárka - scenograf
74. Szilágyi Zoltán - șef producție
75. Tarcsa Ágota - impresar
76. Tóth-Páll Miklós - actor
77. Turdan Anton - lăcătuș
78. Turdan Zoltán - electrician
79. Varga Alexandru - actor
80. Végh Balázs - secretar literar
81. Vékony Borbála - secretar directoral
82. Vultur Ciprian Gelu - actor
83. Zákány Mihály - actor